傳統(tǒng)制造業(yè)如何能夠成功轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)從“市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)型”轉(zhuǎn)變到“研發(fā)推動(dòng)型”增長(zhǎng)？如何持續(xù)提供符合客戶(hù)需求且成本可控的產(chǎn)品，從而創(chuàng)造更大價(jià)值，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益最大化？

以制造業(yè)為核心的實(shí)體經(jīng)濟(jì)才是保持國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)力和經(jīng)濟(jì)健康發(fā)展的基礎(chǔ)——這是世界各國(guó)的共識(shí)。特別是在經(jīng)歷了2008年全球金融危機(jī)之后，實(shí)體經(jīng)濟(jì)的重要性被重新認(rèn)知，美國(guó)、德國(guó)、英國(guó)、法國(guó)等發(fā)達(dá)國(guó)家相繼提出“再工業(yè)化”戰(zhàn)略。印度等發(fā)展中國(guó)家也在加快謀劃和布局。中國(guó)提出了“中國(guó)制造2025”戰(zhàn)略規(guī)劃，著力推進(jìn)制造強(qiáng)國(guó)建設(shè)。

制造業(yè)作為全球經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)制高點(diǎn)，受到了各國(guó)的高度重視。中國(guó)于2015年5月出臺(tái)“中國(guó)制造2025”，大力推進(jìn)由制造大國(guó)向制造強(qiáng)國(guó)的轉(zhuǎn)變。創(chuàng)新是“中國(guó)制造2025”的核心驅(qū)動(dòng)，未來(lái)隨著新一代信息技術(shù)與制造業(yè)的深入融合，制造業(yè)生產(chǎn)方式、企業(yè)組織、產(chǎn)品模式等都將發(fā)生巨大變化。

不久前，德勤公司與美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)力委員會(huì)共同編制的《2016全球制造業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力指數(shù)》報(bào)告指出，中國(guó)目前仍居全球制造業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力大國(guó)之首，但亦同時(shí)面臨著發(fā)展過(guò)程中的一些嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，如人口老齡化、本地經(jīng)濟(jì)放緩與勞動(dòng)力成本上漲等。

這并非危言聳聽(tīng)。確實(shí)，“中國(guó)制造”前方有不少陰云。很多年里，中國(guó)制造業(yè)整體上處于較為低端、粗放的狀態(tài)，“山寨”形象揮之不去，問(wèn)題不少。隨著制造業(yè)的成本上升，一些企業(yè)外遷越南、印度等國(guó)家。在可見(jiàn)的將來(lái)，這種情形會(huì)不斷增多。在人力成本、環(huán)境、資源成本等不斷攀高的壓力之下，“世界工廠”的定位或會(huì)逐漸成為歷史。

正因?yàn)槿绱?，中?guó)制造升級(jí)的壓力和緊迫性都很強(qiáng)烈。整體來(lái)看，中國(guó)制造的升級(jí)面臨著很多的困境，例如產(chǎn)品附加值低、高端人才缺乏、創(chuàng)新投入短缺、貿(mào)易壁壘高筑、關(guān)鍵技術(shù)和關(guān)鍵材料受制于人等。

傳統(tǒng)制造業(yè)如何能夠成功轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)從“市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)型”轉(zhuǎn)變到“研發(fā)推動(dòng)型”增長(zhǎng)?如何持續(xù)提供符合客戶(hù)需求且成本可控的產(chǎn)品，從而創(chuàng)造更大價(jià)值，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益最大化?這些問(wèn)題成為中國(guó)制造企業(yè)必破的難題。

中國(guó)制造的升級(jí)面臨著很多的困境，例如產(chǎn)品附加值低、高端人才缺乏、創(chuàng)新投入短缺、貿(mào)易壁壘高筑、關(guān)鍵技術(shù)和關(guān)鍵材料受制于人……

制造業(yè)需要價(jià)值創(chuàng)造

隨著新一代信息技術(shù)與制造業(yè)的深入融合，制造業(yè)生產(chǎn)方式、企業(yè)組織、產(chǎn)品模式等都將發(fā)生巨大變化

與此同時(shí)，這些“世界第一”的光環(huán)背后，我國(guó)制造業(yè)還存在大而不強(qiáng)問(wèn)題。2015年，中國(guó)粗鋼產(chǎn)量8億噸(產(chǎn)能12億噸)，占全球粗鋼產(chǎn)量的50%。2015年，全國(guó)鋼鐵行業(yè)企業(yè)全行業(yè)虧損645億元，中國(guó)粗鋼產(chǎn)能利用率不足67%，淘汰過(guò)剩產(chǎn)能任務(wù)重。中國(guó)鋼鐵行業(yè)前4名企業(yè)CR4是24.74%，而同期美國(guó)、日本、韓國(guó)的CR4分別是59%、78%、87%，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整任務(wù)重。

經(jīng)濟(jì)下行周期正是加強(qiáng)研發(fā)、調(diào)整結(jié)構(gòu)的大好時(shí)機(jī)，制造業(yè)尤其如此。比如，要圍繞提高工業(yè)增加值下功夫，“十二五”時(shí)期，西方發(fā)達(dá)國(guó)家工業(yè)增加值率40%，世界平均大概35%，中國(guó)企業(yè)工業(yè)增加值率平均25%，遠(yuǎn)低于西方發(fā)達(dá)國(guó)家和世界平均水平。我國(guó)制造業(yè)企業(yè)需要圍繞提升工業(yè)增加值這個(gè)核心指標(biāo)，大力投入產(chǎn)出的質(zhì)量和效益，大力提升全要素生產(chǎn)率。

從成本導(dǎo)向到價(jià)值導(dǎo)向

 中國(guó)制造：亟需重構(gòu)價(jià)值鏈

應(yīng)該說(shuō)，隨著新一代信息技術(shù)與制造業(yè)的深入融合，制造業(yè)生產(chǎn)方式、企業(yè)組織、產(chǎn)品模式等都將發(fā)生巨大變化。

——企業(yè)組織走向扁平化、虛擬化。扁平化——供應(yīng)鏈集成創(chuàng)新、網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)等新型業(yè)態(tài)使得每個(gè)企業(yè)都演化成信息物理系統(tǒng)的一個(gè)端點(diǎn)，不同企業(yè)的原材料供應(yīng)、機(jī)器運(yùn)行、產(chǎn)品生產(chǎn)、渠道銷(xiāo)售都由網(wǎng)絡(luò)化系統(tǒng)統(tǒng)一調(diào)度和分派，產(chǎn)業(yè)鏈上下游協(xié)作日益實(shí)時(shí)化。虛擬化——協(xié)同制造成為重要的生產(chǎn)組織方式，只有運(yùn)營(yíng)總部而沒(méi)有生產(chǎn)車(chē)間的虛擬企業(yè)開(kāi)始出現(xiàn)。

——產(chǎn)品模式轉(zhuǎn)向定制化、服務(wù)化。定制化——企業(yè)可以根據(jù)客戶(hù)需求及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)工序和工藝，靈活地生產(chǎn)出各種產(chǎn)品。用戶(hù)下單后，訂單送達(dá)互聯(lián)工廠，工廠即開(kāi)始向模塊商下單定制所需模塊，通過(guò)模塊化的拼裝，可以實(shí)現(xiàn)用戶(hù)對(duì)不同功能的側(cè)重，并且在最大限度縮短產(chǎn)品制造所耗時(shí)間。服務(wù)化——企業(yè)將從以傳統(tǒng)的產(chǎn)品制造為核心，轉(zhuǎn)向提供具有豐富內(nèi)涵的產(chǎn)品和服務(wù)，直至為顧客提供整體解決方案。

目前中國(guó)傳統(tǒng)制造業(yè)不僅需要進(jìn)一步降低成本，保持競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)還需要提高營(yíng)業(yè)收入，開(kāi)拓新的市場(chǎng)和利潤(rùn)來(lái)源。發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)為企業(yè)提供了新的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，但其消費(fèi)者在要求低價(jià)格的同時(shí)，對(duì)產(chǎn)品的性能要求也越來(lái)越高，甚至不低于發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)用戶(hù)要求，導(dǎo)致高性?xún)r(jià)比的產(chǎn)品日益成為消費(fèi)主流和常態(tài)。在這樣的背景下，思略特管理咨詢(xún)公司的研究認(rèn)為，價(jià)值導(dǎo)向型設(shè)計(jì)(Design toValue)為中國(guó)制造型企業(yè)的轉(zhuǎn)型提供了新的思路和解決辦法。和傳統(tǒng)的成本導(dǎo)向型設(shè)計(jì)(Design to Cost)不同，價(jià)值導(dǎo)向型設(shè)計(jì)通過(guò)對(duì)客戶(hù)價(jià)值需求的深入了解，重新思考產(chǎn)品應(yīng)該被如何設(shè)計(jì)和制造，如何以低成本的方式滿(mǎn)足需求，最終以客戶(hù)能承受的價(jià)格、較低的成本來(lái)提供真正客戶(hù)需要的產(chǎn)品。價(jià)值導(dǎo)向型設(shè)計(jì)的核心思路就是從產(chǎn)品開(kāi)發(fā)階段開(kāi)始就專(zhuān)注于用戶(hù)核心需求，確保產(chǎn)品設(shè)計(jì)能夠滿(mǎn)足客戶(hù)最重要的需求。

價(jià)值導(dǎo)向型設(shè)計(jì)不僅能夠通過(guò)降低復(fù)雜性、減少部件、人工等方式來(lái)降低成本，而且還可以通過(guò)實(shí)現(xiàn)更高的客戶(hù)滿(mǎn)意度，改善利潤(rùn)

中國(guó)制造企業(yè)經(jīng)過(guò)20多年的快速發(fā)展，已經(jīng)形成了完整的供應(yīng)鏈體系、進(jìn)一步提高了專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)能力并實(shí)現(xiàn)集群化生產(chǎn)，這些都為價(jià)值導(dǎo)向型設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)型提供了良好的基礎(chǔ)。然而通過(guò)大量的實(shí)證案例和項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，思略特發(fā)現(xiàn)企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)制造階段面臨了種種挑戰(zhàn)，導(dǎo)致無(wú)法實(shí)現(xiàn)從成本導(dǎo)向型到價(jià)值導(dǎo)向型的轉(zhuǎn)變。這些挑戰(zhàn)包括：

缺少對(duì)客戶(hù)價(jià)值需求的深入研究，無(wú)法形成準(zhǔn)確的產(chǎn)品定位

內(nèi)部研發(fā)體系封閉化，無(wú)法和其他部門(mén)和市場(chǎng)形成有效溝通

缺少科學(xué)方法，無(wú)法在成本和價(jià)值間取舍平衡

缺少有效機(jī)制來(lái)推動(dòng)持續(xù)改善

這些挑戰(zhàn)廣泛存在于大多數(shù)的制造型企業(yè)，阻礙甚至嚴(yán)重影響了企業(yè)開(kāi)發(fā)生產(chǎn)符合市場(chǎng)需求、用戶(hù)滿(mǎn)意的產(chǎn)品。

從價(jià)值創(chuàng)造到價(jià)值鏈重構(gòu)

價(jià)值鏈重構(gòu)，是一件說(shuō)起來(lái)動(dòng)聽(tīng)但操作起來(lái)很難的事情，原因在于行業(yè)價(jià)值鏈?zhǔn)且粋€(gè)既定的秩序，包括了各種各樣的規(guī)則和潛規(guī)則，內(nèi)部運(yùn)營(yíng)價(jià)值鏈充滿(mǎn)了各式各樣的既得利益，牽一發(fā)而動(dòng)全身。

在一家企業(yè)走到了轉(zhuǎn)型的關(guān)口，如果不能進(jìn)行價(jià)值鏈的重構(gòu)，可能就會(huì)成為既定價(jià)值鏈的犧牲品，出現(xiàn)停滯，甚至危機(jī)。因此，要順利的完成重構(gòu)需要一定的策略，而不是硬來(lái)，盡管有時(shí)需要革命，但更具競(jìng)爭(zhēng)力的是改良。

價(jià)值鏈重構(gòu)的三大策略——

重構(gòu)策略之一：歸核。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代談轉(zhuǎn)型似乎一定是一場(chǎng)翻天覆地的革命，其實(shí)未必，即使是重構(gòu)價(jià)值鏈也不一定就是一場(chǎng)顛覆性的運(yùn)用。成功的實(shí)踐表明，不少大型企業(yè)或者其他類(lèi)型企業(yè)的選擇，就是放棄或砍掉那些不太賺錢(qián)的業(yè)務(wù)，將精力集中在為數(shù)不多而高度集中的核心業(yè)務(wù)上，或者重組相關(guān)業(yè)務(wù)組合，進(jìn)化為強(qiáng)大的單一核心業(yè)務(wù)。當(dāng)然，這種單一核心業(yè)務(wù)，不一定是某個(gè)單項(xiàng)的業(yè)務(wù)，而是企業(yè)把精力放在了自己最為擅長(zhǎng)的核心能力及業(yè)務(wù)上。

重構(gòu)策略之二：裂變。

不少超大型企業(yè)不是不想轉(zhuǎn)型，也不是不想“將大化小”，但是做起來(lái)非常艱難，如IBM、海爾般轉(zhuǎn)為一個(gè)眾多小微企業(yè)云集的產(chǎn)業(yè)星系鳳毛麟角，直到今天，我們也很難說(shuō)海爾已經(jīng)成功，而諸多日本企業(yè)，如松下、夏普等則只能淪為被人收購(gòu)或垂危的境地。

裂變成功之所以難，是因?yàn)樾枰韵聨追矫娴臈l件或基礎(chǔ)：

一是擁有價(jià)值鏈的增值性和可控性。

超大型企業(yè)轉(zhuǎn)型是世界級(jí)難題，海外如惠普、夏普、康柏，中國(guó)如煤礦企業(yè)、汽車(chē)企業(yè)、家電企業(yè)、IT企業(yè)，以及早年的民營(yíng)龍頭德隆。其領(lǐng)導(dǎo)者都曾意識(shí)到轉(zhuǎn)型的重要性，并為此花費(fèi)了巨資投資到一些新興產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，并花重金請(qǐng)世界級(jí)咨詢(xún)公司提供解決方案。但有些企業(yè)效果寥寥，有些企業(yè)已經(jīng)因轉(zhuǎn)型失敗而消失了。究其原因，其中一個(gè)最為致命的原因就是忽視了內(nèi)在價(jià)值鏈的作用。

實(shí)踐表明，離開(kāi)了價(jià)值鏈的轉(zhuǎn)型最多是轉(zhuǎn)業(yè)或轉(zhuǎn)行。

其次是價(jià)值鏈的可控性。

對(duì)于行業(yè)領(lǐng)袖而言，重構(gòu)價(jià)值鏈?zhǔn)菫榱嗽鲋?，同時(shí)也需要對(duì)價(jià)值鏈可控性的掌握。一些超大型企業(yè)恰恰是因?yàn)閷?duì)價(jià)值鏈?zhǔn)チ苏瓶匦远辣P(pán)，如當(dāng)年的德隆、尚德。這種掌控性，不是控制，是控而不制，即能夠使得價(jià)值鏈為我所用，但是并不一定要為我所有，更不必一切聽(tīng)我指揮、歸我所管。

三是價(jià)值觀容納力。

由小到大易，由大到小難，其關(guān)鍵是“散開(kāi)”以后的管理能力肯定會(huì)削弱，完全靠技術(shù)手段很難推動(dòng)整個(gè)價(jià)值星系的健康運(yùn)營(yíng)。在這里，價(jià)值觀的容納力就變得尤為重要。