傳統(tǒng)制造業(yè)如何能夠成功轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)從“市場驅(qū)動型”轉(zhuǎn)變到“研發(fā)推動型”增長？如何持續(xù)提供符合客戶需求且成本可控的產(chǎn)品，從而創(chuàng)造更大價值，實現(xiàn)企業(yè)效益最大化？

以制造業(yè)為核心的實體經(jīng)濟才是保持國家競爭力和經(jīng)濟健康發(fā)展的基礎(chǔ)——這是世界各國的共識。特別是在經(jīng)歷了2008年全球金融危機之后，實體經(jīng)濟的重要性被重新認知，美國、德國、英國、法國等發(fā)達國家相繼提出“再工業(yè)化”戰(zhàn)略。印度等發(fā)展中國家也在加快謀劃和布局。中國提出了“中國制造2025”戰(zhàn)略規(guī)劃，著力推進制造強國建設(shè)。

制造業(yè)作為全球經(jīng)濟競爭制高點，受到了各國的高度重視。中國于2015年5月出臺“中國制造2025”，大力推進由制造大國向制造強國的轉(zhuǎn)變。創(chuàng)新是“中國制造2025”的核心驅(qū)動，未來隨著新一代信息技術(shù)與制造業(yè)的深入融合，制造業(yè)生產(chǎn)方式、企業(yè)組織、產(chǎn)品模式等都將發(fā)生巨大變化。

不久前，德勤公司與美國競爭力委員會共同編制的《2016全球制造業(yè)競爭力指數(shù)》報告指出，中國目前仍居全球制造業(yè)競爭力大國之首，但亦同時面臨著發(fā)展過程中的一些嚴峻挑戰(zhàn)，如人口老齡化、本地經(jīng)濟放緩與勞動力成本上漲等。

這并非危言聳聽。確實，“中國制造”前方有不少陰云。很多年里，中國制造業(yè)整體上處于較為低端、粗放的狀態(tài)，“山寨”形象揮之不去，問題不少。隨著制造業(yè)的成本上升，一些企業(yè)外遷越南、印度等國家。在可見的將來，這種情形會不斷增多。在人力成本、環(huán)境、資源成本等不斷攀高的壓力之下，“世界工廠”的定位或會逐漸成為歷史。

正因為如此，中國制造升級的壓力和緊迫性都很強烈。整體來看，中國制造的升級面臨著很多的困境，例如產(chǎn)品附加值低、高端人才缺乏、創(chuàng)新投入短缺、貿(mào)易壁壘高筑、關(guān)鍵技術(shù)和關(guān)鍵材料受制于人等。

傳統(tǒng)制造業(yè)如何能夠成功轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)從“市場驅(qū)動型”轉(zhuǎn)變到“研發(fā)推動型”增長?如何持續(xù)提供符合客戶需求且成本可控的產(chǎn)品，從而創(chuàng)造更大價值，實現(xiàn)企業(yè)效益最大化?這些問題成為中國制造企業(yè)必破的難題。

中國制造的升級面臨著很多的困境，例如產(chǎn)品附加值低、高端人才缺乏、創(chuàng)新投入短缺、貿(mào)易壁壘高筑、關(guān)鍵技術(shù)和關(guān)鍵材料受制于人……

制造業(yè)需要價值創(chuàng)造

隨著新一代信息技術(shù)與制造業(yè)的深入融合，制造業(yè)生產(chǎn)方式、企業(yè)組織、產(chǎn)品模式等都將發(fā)生巨大變化

與此同時，這些“世界第一”的光環(huán)背后，我國制造業(yè)還存在大而不強問題。2015年，中國粗鋼產(chǎn)量8億噸(產(chǎn)能12億噸)，占全球粗鋼產(chǎn)量的50%。2015年，全國鋼鐵行業(yè)企業(yè)全行業(yè)虧損645億元，中國粗鋼產(chǎn)能利用率不足67%，淘汰過剩產(chǎn)能任務(wù)重。中國鋼鐵行業(yè)前4名企業(yè)CR4是24.74%，而同期美國、日本、韓國的CR4分別是59%、78%、87%，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整任務(wù)重。

經(jīng)濟下行周期正是加強研發(fā)、調(diào)整結(jié)構(gòu)的大好時機，制造業(yè)尤其如此。比如，要圍繞提高工業(yè)增加值下功夫，“十二五”時期，西方發(fā)達國家工業(yè)增加值率40%，世界平均大概35%，中國企業(yè)工業(yè)增加值率平均25%，遠低于西方發(fā)達國家和世界平均水平。我國制造業(yè)企業(yè)需要圍繞提升工業(yè)增加值這個核心指標，大力投入產(chǎn)出的質(zhì)量和效益，大力提升全要素生產(chǎn)率。

從成本導(dǎo)向到價值導(dǎo)向

 中國制造：亟需重構(gòu)價值鏈

應(yīng)該說，隨著新一代信息技術(shù)與制造業(yè)的深入融合，制造業(yè)生產(chǎn)方式、企業(yè)組織、產(chǎn)品模式等都將發(fā)生巨大變化。

——企業(yè)組織走向扁平化、虛擬化。扁平化——供應(yīng)鏈集成創(chuàng)新、網(wǎng)絡(luò)營銷等新型業(yè)態(tài)使得每個企業(yè)都演化成信息物理系統(tǒng)的一個端點，不同企業(yè)的原材料供應(yīng)、機器運行、產(chǎn)品生產(chǎn)、渠道銷售都由網(wǎng)絡(luò)化系統(tǒng)統(tǒng)一調(diào)度和分派，產(chǎn)業(yè)鏈上下游協(xié)作日益實時化。虛擬化——協(xié)同制造成為重要的生產(chǎn)組織方式，只有運營總部而沒有生產(chǎn)車間的虛擬企業(yè)開始出現(xiàn)。

——產(chǎn)品模式轉(zhuǎn)向定制化、服務(wù)化。定制化——企業(yè)可以根據(jù)客戶需求及時調(diào)整生產(chǎn)工序和工藝，靈活地生產(chǎn)出各種產(chǎn)品。用戶下單后，訂單送達互聯(lián)工廠，工廠即開始向模塊商下單定制所需模塊，通過模塊化的拼裝，可以實現(xiàn)用戶對不同功能的側(cè)重，并且在最大限度縮短產(chǎn)品制造所耗時間。服務(wù)化——企業(yè)將從以傳統(tǒng)的產(chǎn)品制造為核心，轉(zhuǎn)向提供具有豐富內(nèi)涵的產(chǎn)品和服務(wù)，直至為顧客提供整體解決方案。

目前中國傳統(tǒng)制造業(yè)不僅需要進一步降低成本，保持競爭力，同時還需要提高營業(yè)收入，開拓新的市場和利潤來源。發(fā)展中國家市場為企業(yè)提供了新的增長機會，但其消費者在要求低價格的同時，對產(chǎn)品的性能要求也越來越高，甚至不低于發(fā)達國家市場用戶要求，導(dǎo)致高性價比的產(chǎn)品日益成為消費主流和常態(tài)。在這樣的背景下，思略特管理咨詢公司的研究認為，價值導(dǎo)向型設(shè)計(Design toValue)為中國制造型企業(yè)的轉(zhuǎn)型提供了新的思路和解決辦法。和傳統(tǒng)的成本導(dǎo)向型設(shè)計(Design to Cost)不同，價值導(dǎo)向型設(shè)計通過對客戶價值需求的深入了解，重新思考產(chǎn)品應(yīng)該被如何設(shè)計和制造，如何以低成本的方式滿足需求，最終以客戶能承受的價格、較低的成本來提供真正客戶需要的產(chǎn)品。價值導(dǎo)向型設(shè)計的核心思路就是從產(chǎn)品開發(fā)階段開始就專注于用戶核心需求，確保產(chǎn)品設(shè)計能夠滿足客戶最重要的需求。

價值導(dǎo)向型設(shè)計不僅能夠通過降低復(fù)雜性、減少部件、人工等方式來降低成本，而且還可以通過實現(xiàn)更高的客戶滿意度，改善利潤

中國制造企業(yè)經(jīng)過20多年的快速發(fā)展，已經(jīng)形成了完整的供應(yīng)鏈體系、進一步提高了專業(yè)化生產(chǎn)能力并實現(xiàn)集群化生產(chǎn)，這些都為價值導(dǎo)向型設(shè)計轉(zhuǎn)型提供了良好的基礎(chǔ)。然而通過大量的實證案例和項目經(jīng)驗，思略特發(fā)現(xiàn)企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計制造階段面臨了種種挑戰(zhàn)，導(dǎo)致無法實現(xiàn)從成本導(dǎo)向型到價值導(dǎo)向型的轉(zhuǎn)變。這些挑戰(zhàn)包括：

缺少對客戶價值需求的深入研究，無法形成準確的產(chǎn)品定位

內(nèi)部研發(fā)體系封閉化，無法和其他部門和市場形成有效溝通

缺少科學(xué)方法，無法在成本和價值間取舍平衡

缺少有效機制來推動持續(xù)改善

這些挑戰(zhàn)廣泛存在于大多數(shù)的制造型企業(yè)，阻礙甚至嚴重影響了企業(yè)開發(fā)生產(chǎn)符合市場需求、用戶滿意的產(chǎn)品。

從價值創(chuàng)造到價值鏈重構(gòu)

價值鏈重構(gòu)，是一件說起來動聽但操作起來很難的事情，原因在于行業(yè)價值鏈是一個既定的秩序，包括了各種各樣的規(guī)則和潛規(guī)則，內(nèi)部運營價值鏈充滿了各式各樣的既得利益，牽一發(fā)而動全身。

在一家企業(yè)走到了轉(zhuǎn)型的關(guān)口，如果不能進行價值鏈的重構(gòu)，可能就會成為既定價值鏈的犧牲品，出現(xiàn)停滯，甚至危機。因此，要順利的完成重構(gòu)需要一定的策略，而不是硬來，盡管有時需要革命，但更具競爭力的是改良。

價值鏈重構(gòu)的三大策略——

重構(gòu)策略之一：歸核。

互聯(lián)網(wǎng)時代談轉(zhuǎn)型似乎一定是一場翻天覆地的革命，其實未必，即使是重構(gòu)價值鏈也不一定就是一場顛覆性的運用。成功的實踐表明，不少大型企業(yè)或者其他類型企業(yè)的選擇，就是放棄或砍掉那些不太賺錢的業(yè)務(wù)，將精力集中在為數(shù)不多而高度集中的核心業(yè)務(wù)上，或者重組相關(guān)業(yè)務(wù)組合，進化為強大的單一核心業(yè)務(wù)。當然，這種單一核心業(yè)務(wù)，不一定是某個單項的業(yè)務(wù)，而是企業(yè)把精力放在了自己最為擅長的核心能力及業(yè)務(wù)上。

重構(gòu)策略之二：裂變。

不少超大型企業(yè)不是不想轉(zhuǎn)型，也不是不想“將大化小”，但是做起來非常艱難，如IBM、海爾般轉(zhuǎn)為一個眾多小微企業(yè)云集的產(chǎn)業(yè)星系鳳毛麟角，直到今天，我們也很難說海爾已經(jīng)成功，而諸多日本企業(yè)，如松下、夏普等則只能淪為被人收購或垂危的境地。

裂變成功之所以難，是因為需要以下幾方面的條件或基礎(chǔ)：

一是擁有價值鏈的增值性和可控性。

超大型企業(yè)轉(zhuǎn)型是世界級難題，海外如惠普、夏普、康柏，中國如煤礦企業(yè)、汽車企業(yè)、家電企業(yè)、IT企業(yè)，以及早年的民營龍頭德隆。其領(lǐng)導(dǎo)者都曾意識到轉(zhuǎn)型的重要性，并為此花費了巨資投資到一些新興產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，并花重金請世界級咨詢公司提供解決方案。但有些企業(yè)效果寥寥，有些企業(yè)已經(jīng)因轉(zhuǎn)型失敗而消失了。究其原因，其中一個最為致命的原因就是忽視了內(nèi)在價值鏈的作用。

實踐表明，離開了價值鏈的轉(zhuǎn)型最多是轉(zhuǎn)業(yè)或轉(zhuǎn)行。

其次是價值鏈的可控性。

對于行業(yè)領(lǐng)袖而言，重構(gòu)價值鏈是為了增值，同時也需要對價值鏈可控性的掌握。一些超大型企業(yè)恰恰是因為對價值鏈失去了掌控性而崩盤，如當年的德隆、尚德。這種掌控性，不是控制，是控而不制，即能夠使得價值鏈為我所用，但是并不一定要為我所有，更不必一切聽我指揮、歸我所管。

三是價值觀容納力。

由小到大易，由大到小難，其關(guān)鍵是“散開”以后的管理能力肯定會削弱，完全靠技術(shù)手段很難推動整個價值星系的健康運營。在這里，價值觀的容納力就變得尤為重要。